摘要：国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，上演了一场控股股东和管理层的控制权争夺大战。孰胜孰败已不重要，道德、良心亦毋需考量，但就这场大战带给我们的启示，足以影响我们未来企业的发展和现代企业制度的构建。国美控制权之争体现的是我们现代企业制度条件下公司治理机制存在的问题，权力的界限和配置不明确，控股股东力图控制公司，职业经理人力图摆脱控股股东的控制，权力的争夺实属制度缺失的结果。本文，试图从公司治理中股东、董事、管理层权力及配置的角度，对国美控制权之争所反映出的问题予以分析。首先对国美控制权之争的始末进行了阐述，其次从理论的角度对公司治理中股东、董事、管理层权力及配置进行了剖析，最后对如何完善我国的公司治理机制提出了几点建议。

关键词: 公司治理  股东  董事  管理层  权力配置

一、国美控制权争夺大战

（一）祸起萧墙，鹿死谁手

国美控制权争夺大战可谓硝烟滚滚，胜负难料。2010年9月28日14时30分，国美特别股东大会在香港举行，当晚，国美电器秘书在国美股东大会宣布投票结果，国美大股东黄光裕提出的动议，除了取消董事会增发授权得以通过外，关于撤销董事等议案支持率均低于反对率3个百分点。持续数月之久的国美控制权之争终见分晓。这场争夺大战，可谓陈晓暂时获胜。

然而就在公众关注陈晓将带领国美走向何方之时，国美控制权之争又现新局，国美内部再一次的人事变动宣告了这场争夺大战的最后赢家。2011年3月9日晚上，国美电器在香港宣布任命张大中为公司非执行董事及董事局主席，陈晓以家庭理由辞去董事局主席以及授权代表等职务，陈晓的离开，使得国美控制权之争终于尘埃落定。

所谓“笑到最后的笑才是最美的”，支持黄光裕的人认为国美是黄光裕的，错用陈晓以致差点使自己丧失国美，如今重拾旧爱，可谓一件大喜事。陈晓离职，无论是坊间传闻、还是业界观点，都认为这是一个必然。在中国现在企业模式下，陈晓无疑没法生存，无论是为了自身私利，违背良心和道德，一心图谋控制国美，还是真的为了维护所有股东的利益，试图带领国美摆脱家族化的控制，使国美成为现代公司治理条件下的公众公司。

诚然，在这场国美控制权争夺大战中，黄光裕取得了最后的胜利。商场如战场，成王败寇实属自然，然而国美控制权争夺大战无疑为我们的公司治理提供了很好的素材和案例，也让我们看到了我们的公司治理机制存在的问题，国美控制权争夺大战所反映出的正是公司治理中股东、董事、管理层的权利及配置的问题。

（二）战后反思，重在治理

国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，是黄光裕一手创办的，也可以说是他毕生的心血。因为家境贫寒，黄光裕16岁初中未毕业就辍学了。1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古赚下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来。2004年6月国美电器通过借壳上市的方式在香港成功上市。

国美电器一路走来，都有着黄光裕的印迹，在黄光裕本人的头脑中，国美就是黄光裕的。白手起家的民营企业如今又如此辉煌的业绩，黄光裕的聪明与智慧非比寻常。然而，成功上市，国美原先的家族化的民营企业的管理方式显然不能适应国美成为一个公众公司后进一步发展的要求。国美必须重构自己的管理机制，以适应现代企业制度的要求。这样国美的发展过程着实成为一个“去家族化，构建现代企业制度”的过程。

黄光裕是国美第一大控股股东，这种以股权相对集中或高度集中为主要特征的上市公司，形式上是通过董事会代表全体股东利益行事。但是，因为大股东掌握董事会的实际控制权，可直接对经营者的行为施加影响，所以实际上是大股东在代表全体股东的利益行事。陈晓虽为黄光裕亲手任命的国美总裁，负责国美日常工作的执行，但他的权力被牢牢控制在黄光裕手中，陈晓的权利实质上被架空了。在国美实际的运作中，实际上是由三方面掌控：黄光裕负责企业战略、资本运作和发展规划，由王俊洲、李俊涛、牟贵先、孙一丁、周亚飞、魏秋立。何阳青七人组成的决策委员会负责几乎所有日常及战术性决策。

如此看来，国美控制权争夺之战实属必然。黄光裕一股独大，实际控制着国美的命脉。董事会完全听命于第一大控股股东，管理层权力被架空，国美的权力牢牢掌握在黄光裕一人手中。然而作为一个上市公司，依照公司法的规定建立了公司的组织机构和治理结构，却不能将权力实际配置下去，决策权与执行权划分不明朗，股东、董事、管理层权力没有明确的界限和合理的配置，这也是我们现代民营企业家族化管理模式下必然存在的问题。

二、公司治理中股东、董事、管理层权力及配置

（一）公司治理结构概述

公司治理是对公司的统治和支配，它决定企业运营的目标和方向。世界经济合作与发展组织董事会于1999年5月通过的《公司治理原则》中指出：公司治理是一种指导和控制公司的体系，公司治理结构明确了公司的不同参与者之间的权利和义务分配，并清楚地说明了就公司事务进行决策的规则和程序。南开大学公司治理研究中心的李维安（2005）认为公司治理有广义和狭义之分：广义的公司治理是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系；狭义的公司治理则是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会和管理层所构成的公司治理结构的内部治理。一般我们讨论的都是狭义的公司治理。

经济学家吴敬琏教授认为：“所谓公司治理结构，是指所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一系列的制衡关系。”他们彼此独立又相互制约、相互监督，只有这种相互制衡机制才能保障股东和利益相关者的合法权益。公司治理结构作为现代企业制度中最重要的架构，在所有者和经营者之间形成的一种相互制衡机制，依靠这一套机制对企业进行管理和控制。

（二）股东、董事、管理层权力及配置

1、股东、董事、管理层权力配置与制衡概述

依照经济学的理论，公司治理中配置的权力成为剩余控制权。一般来说，谁拥有资产，或谁拥有资产所有权，谁就有剩余控制权，即对法律或合约规定的资产使用方式做出决策的权力。公司治理结构的首要功能就是要配置这种控制权，也就是在股东、董事和管理层之间配置剩余控制权，如：股东拥有最终控制权，董事拥有授予控制权，而管理层拥有实际剩余控制权。而在这种权力配置模式下，又通过公司治理对股东、董事、管理层之间的权力进行制衡。

首先，股东作为资产所有者掌握公司的最终控制权，它可以决定董事会人选和罢免董事的职务，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东大会就不能随意更改董事会的决策，个别股东更是无权左右公司的经营。

其次，董事会依照股东大会的授权，全权负责公司的经营，拥有支配公司法人财产并有任命和指挥管理层的权利。但是董事会必须对股东大会负责。这有利于避免股权的过分分散化使股东大会失去对董事会控制的弊端。

最后，管理层受聘于董事会，作为公司代理人通关公司的日常经营实务，在董事会授权范围内，管理层有权决策，其他人不得对以干涉。但管理层的经营权限不能超越董事会授权的范围，管理层经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评判。

2、股东、董事、管理层权力及配置

（1）股东的权利

在上市公司内部，股东的权力主要是通过股东大会的形式行使。股东大会是公司的表意机关，股东大会依法就其职权范围内的事项作出决议，形成公司意思。但股东大会本身并不亲自去执行这些决议，而是由董事会负责执行，所以它是一种最高权力机关。由于股东的所有权与对公司的控制权分离，股东对公司的管理和控制是有限的，并且是间接的。股东大会在公司治理中的地位不是直接管理公司，其主要任务是选择公司管理者——董事会作为公司管理责任的最后承担者。

我国《公司法》第4条规定，公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。这里除了“资产收益”属于股东的自益权外，“重大决策和选择管理者”则属于股东的控制和管理权力。《公司法》第38、100条具体规定了股东（大）会可以行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会或者监事的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；（九）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；（十）修改公司章程；（十一）公司章程规定的其他职权。

由此看来，股东是公司的所有者，依其享有的股份份额对公司享有收益请求权。公司的经营活动和发展战略都应以维护股东利益、使股东利益最大化为出发点。公司是股东的公司，而且是全体股东的公司。任何个人，无论享有多大份额的股份，都无权将公司视为自己个人的。股东对公司的重大事项享有决策权。

（2）董事的权力

董事的权利是通过董事会来行使，董事会是公司的业务执行机关。对内而言，它对公司股东大会负责。董事会成员是由公司股东大会选举产生的，同时，也可由股东大会解任。它是隶属于股东大会的一个业务执行机构。董事会负责执行股东大会做出的决议。对外而言，董事会代表公司。董事会的权力必须集体行使，董事个人不享有任何权力，因为公司的经营管理权力是授权给董事会而不是给董事个人的。

我国《公司法》第47、109条对董事会的职权进行了具体规定：（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；（二）执行股东会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（七）制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；（八）决定公司内部管理机构的设置；（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程规定的其他职权。

董事会是公司的经营决策机关，执行股东会的决议，负责公司的经营决策。董事会拥有自己独立的职权，在法律和章程规定的范围内对公司的经营管理行使决策权力。

（3）管理层的权力

一般来说，企公司管理层的人员是指经法律或者章程或者董事会授权，由董事会聘任，对内执行公司日常经营管理业务，对外代表公司的公司行政首脑或者负责人。公司管理层瘀斑包括公司总经理或者总裁、副总经理或者副总裁、司库或者财务主管、秘书以及其他管理人员。

公司的管理层主要是在董事会的领导下负责管理公司日常业务，其管理权限的大小视法律规定或者公司的授权而定。我国公司法第50、114条对公司的经理的职权进行了具体地规定：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（八）董事会授予的其他职权。

公司的经理人是管理层的重要人员，目前在上市公司中往往出现职业经理人这一称呼。他们是由董事会聘任，向董事会负责。在某种程度上可以说董事会执掌者职业经理人的生杀大权，职业经理人往往听命于董事会。无论是法律规定，还是实践，对职业经理人更多地强调他们的义务，忠实受托义务，对股东、董事会负责。职业经理人与公司之间的关系式一种委托代理关系。一旦管理层的权力过大，就会侵蚀董事会甚至是股东的权力，从而损害公司和股东的利益。

3、股东、董事、管理层权力争夺

理想而完整的公司治理链条应当是：社会有效保护股东权利，股东有效控制公司董事会，公司董事会有效选聘职业经理人，职业经理人有效领导企业组织的发展。从而使得公司的控制权力在股东、董事和管理层之间做到合理的划分，以避免权力的争夺和侵害。然而，在实际运作过程中，企业的内部治理极为不完善，权力的划分极不明确，使得企业的管理运作出现混乱的局面，从而阻碍了企业的进步和发展。

（1）大股东控制

股权结构是决定公司治理机制的有效性的最重要因素，因为股权结构如何将决定公司控制权的分布，决定所有者与经营者之间的委托代理关系的性质。公司股权集中度与公司治理有效性之间关系的曲线是倒U形的，股权过分分散或过度集中都不利于建立有效的公司治理结构。一方面，如果股权过分分散，所有股东都怀着“搭便车”的心理，对公司的经营状况不闻不问，对经理人员的监督就会变得十分软弱无力。两一方面，如果一股独大，控股股东擅权独断，管理层人员唯大股东之命是从，也不利于有效治理机制的建立。

国美控制权之争正反映出我国企业的控制权由大股东掌控的现状。在我国的企业中，尤其是民营企业中，所有权与经营权并未实现真正的分离，一般情况下股东既是出资人，也是公司的经营管理者，公司的权利无非是在股东之间进行分配。公司的股权结构高度集中，而不是分散。因此中国公司，尤其是民营企业，大股东控制公司已是一种常态。家族化的民营企业在通过上市成为公众公司的过程中，创始股东“一股独大”。民营企业通过上市筹集到了资本，但实际的管理操作还是家族化的模式，并没有建立起现在企业制度，在创始人的眼中企业还是自己的，仍旧想方设法控制着企业的运作。但事实上，企业一旦成为公众公司，将不再是个人的，而是全体股东的，控股股东更不能单凭个人意志想要控制公司。

国美战争的始端就在于黄光裕作为国美第一大控股股东，坚持着对国美实行控制权，把国美这样一个公众公司牢牢掌握在自己的手中。黄光裕作为控股股东，又是董事局主席，实际上控制着董事会。董事会作为企业运作的实际执行机关，牢牢被大股东控制着，而管理层受聘于董事会，对董事会负责，如此一来，控股股东实际控制着公司的董事会、管理层，使得公司成为控股股东的代言人，缺乏对其他股东的保护机制。陈晓作为公司总裁，固然再有能力，再熟悉家电零售市场，其权力牢牢被黄光裕所掌控着，很难施展拳脚。

大股东依靠“一股独大”，实际控制公司，是目前很多民营企业所面临的实实在在的问题。

（2）董事会和管理层夺权

在大股东不能实际控制公司的情况下，企业便会被董事和管理层所控制。国美事件中，在黄光裕因涉嫌经济犯罪锒铛入狱之后，其国美董事局主席的身份终止。受黄光裕的委托，陈晓出任董事局主席同时兼任总裁，正是这一“临危托孤”式的权力让渡，为国美控制权之争买下了伏笔。陈晓的“去黄光裕化”战略正式开始。

黄光裕的入狱给国美带来了危机，陈晓利用此机会成功引入贝恩资本，成为其日后夺权的依靠。在引入贝恩资本时，陈晓并没有通知黄光裕，也没有听取黄光裕的意见，而是直接通过董事会派出了其他融资方，锁定了贝恩，并与陈晓进行了绑定。

陈晓为了引进贝恩资本，给予对方非常优厚的条件。按照协议，贝恩资本持有的是可转换债，如果情况不明朗，贝恩能够获得稳定的债券利息，一旦有机会，贝恩资本也可以将其转换成16.28亿股份，进退自如。同时，根据与贝恩签订的协议，国美必须尽力确保贝恩资本方面的董事人选陈晓、王俊洲、魏秋立，三个执行董事中两个被免职就将以1.5倍的代价回购24亿元赎回可转债。同时协议规定，陈晓以个人名义为国美电器做贷款担保，如果离职将会解除担保。根据国美电器与贝恩签订的可转债条款，只要在银行出现1亿元的不良贷款就属于违约事件，贝恩即可获得24亿元。签订如此对国美未来发展极为不利的条款，不过是陈晓谋权的开始，只不过它为自己先上了一道保险。陈晓引入贝恩资本，大幅度摊薄了黄光裕家族的股权；又在没有经过大股东认可的情况下，同意贝恩在董事会中增加名额；最后又以股权激励分化瓦解黄光裕旧部。

陈晓正是利用其管理人的身份，一步步攫取公司的控制权，运用资本运作的方式，一步步稀释大股东的股权。从而控制国美。从资本市场来看，国美之争是一场大股东与管理层之间的内部斗争，也是一场创业者与职业经理人之间的较量。甚至有人将黄光裕比作“东家”，陈晓比作“管家”，称管家“逼宫”东家，从而坐上主人的位置。

（3）权力争夺的症结

公司治理的根本问题是权力的制约与平衡，“谁对公司最终负责”的质疑需要完善的制度来解决。现代企业制度的核心内容是所有权、法人财产权、经营权三权分立——股东、董事、管理层之间依靠契约产生委托代理关系。完善公司治理，就是要从根本上在公司所有者、经营者和董事会之间建立起权力、利益的分配和制衡关系。

陈黄之争的症结在于公司内部的制度。国美其实是存在制度的，但却是不合理的制度，黄光裕败就败在赋予了董事会、职业经理人过大的权利，使得陈晓依据这一权杖来与之制衡。国美事

件反映这一趋势——随着企业规模的扩大，公司治理受到了制约——职业经理人把持着公司的特权，而公司却没有创造出真正的制衡力量。

权力配置的不明朗和制衡机制的缺失，是现代企业制度下存在的重要问题，权力的配置与制衡得不到适当的解决，控制权争夺大战依然会继续进行下去。

三、国美事件对完善我国公司治理机制的启示

随着我国经济的不断发展，越来越多的企业选择上市，力图把企业做大做强。一旦企业上市，许多民营企业就不可避免地成为公众公司，公众公司通过发行股票筹集资金，这样又会稀释创始股东的股权。创始股东一方面想通过发行股票筹集资金，一方面又想保持自己对公司的控制权，这实际上是很多民营企业的创始人没有认清楚公司上市的实质。一旦公司上市成为公众公司，那么公司就不再是一个人的，而是全体股东的，这是民营企业在把企业上市之前需要转变观念的地方。同时，在把企业做大做强的同时，组建公司的组织机构，如管理层，负责公司的经营管理和决策，尤其是聘请专业的职业经理人。那么股东与管理层之间就形成委托代理关系，股东向管理人支付报酬，管理人利用自己的专业知识为企业服务，并向股东负责。与委托代理关系相伴而生的是股东对管理层的激励和约束，管理层的信誉问题。在国际上，职业经理人赶走创始股东的例子屡见不鲜；在国内，由于职业经理人市场的不完善，创始人普遍对职业经理人不信任。

国美控制权之争正是典型代表，黄光裕由于自己的大股东地位受到威胁想要罢免陈晓，陈晓则像通过增发稀释黄光裕的股权。国美控制权之争对完善我国公司治理机制带来了深刻的启示。

（一）制定合理的公司章程，建立完善的公司治理结构

公司章程被称为是公司的宪法，要想建立现代企业制度，必须在企业内部制定合理的公司章程，对股东、董事和管理层的权力进行合理的配置和规范，建立起权力的制衡和约束机制。公司章程是公司治理的重要依据，是董事会、管理层行使自身权力的重要依据。

国美在黄光裕掌权时期，通过不断修改公司章程赋予了创始大股东和董事会极大地权力。而黄陈之争的焦点问题之一便是董事会增发股份的权力，当初黄光裕设置这项权力正是为了方便自己，可却成了陈晓手中的一张王牌，这实在是黄光裕搬起石头砸自己的脚。如果国美没有通过修改公司章程来赋予董事会这项特别决议权，黄光裕也不用担心自己的股权被稀释，大股东的地位不保。可见，合理的公司治理结构是企业健康发展之本，家族企业在向公众企业过渡的过程中，必须制定合理的公司长长，公司章程规定了企业的基本治理结构——股东大会、董事会和管理层，各个部分各司其职，不得滥用权力，公司各项决议依照公司章程行事，没有特殊情况不得任意修改公司章程，这样才能使公司的运作有章可依，不会乱套。

（二）构建创始人与职业经理人之间的信任机制

随着民营企业走向证券市场，公司在形态上变成了公众公司，但治理模式仍旧是家族式管理，离真正的职业经理人管理的现代公司还有很大的差距。只有实际控制权发生了转移，才能真正优化民营上市公司的治理结构，但在实现控制权转移的过程中，由于双方的信任危机的存在和信托责任的缺失，创始股东不放心将公司的实际控制权交付到职业经理人的手中。正如陈晓，虽未国美的总裁，但其实际的权力是被架空的，在国美实际的运作中，黄光裕负责企业战略、资本运作和发展规划，由王俊洲、李俊涛、牟贵先、孙一丁、周亚飞、魏秋立。何阳青七人组成的决策委员会负责几乎所有日常及战术性决策。陈晓并没有实际的权力，本质上还是黄光裕对陈晓的信任不够。尽管坊间传闻，黄光裕对陈晓如何关怀备至，如何亲如兄弟。真正涉及到权力的纷争时，创始股东总是无法对职业经理人完全信任。但事实上，就后来陈晓的作为，黄光裕对其不信任是正确的。但事实上，信任机制的确立，绝不是依靠单纯的血缘关系，而是应依靠制度的构建。只有基于制度的信任才是信任的最高层次，能够最大限度地减少由于控制权转移所带来的风险。

（三）设置创始人保护条款

国美之争启示我们：公司创始人权力和股东权利保护的缺失，已经成为中国公司进一步走向董事会中心主义和职业经理人管理阶段的一个重要障碍，需要我们着力构建、提升相应的商业道德和公司治理规则基础。

在美国为了防止职业经理人对企业创始人利益的侵害，公司章程中已经加入了创始人保护条款，即创始股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会，或者由其提名的人占据董事会的多数席位。这种创始人保护条款是民营企业急需引进的，在关键时候这项条款将是创始人对抗职业经理人约为以及恶意收购行为的杀手锏。

国美控制权争夺大战已经画上了一个句号，这个句号是否圆满还有待时间的检验。这场控制权争夺大战着实为我们的公司治理提供了良好的素材，为民营企业的发展也敲响了警钟。创始股东与管理层的利益关系协调要比一般的委托代理关系更为复杂，如何在股东、董事和管理层之间实现权力和合理配置是我们建立现代企业制度仍要思考的问题。

参考文献

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